19—21 сентября 2007

4-я Международная Неделя Проектного Менеджмента

Лучшие практики в управлении проектами


→ Главная
→ Программа
→ Спикеры
→ Условия участия
→ Место проведения
→ Контактная информация
→ Партнеры
→ Регистрация



      Архив события
МНПМ 2007
Программа
Участники
Отзывы
Публикации
Отзывы

  Публикации
Неделя проектного менеджмента 2007

В Киеве уже в четвертый раз прошла конференция «Международная Неделя Проектного Менеджмента 2007», организатором которой выступила компания "Технологии Управления Спайдер Украина". Мероприятие охватило наиболее актуальные вопросы, которые сегодня волнуют специалистов в области проектного менеджмента: управление портфелем проектов, работу с людьми и управление ИТ-проектами.

Управление портфелем проектов

Первый день конференции был посвящен теме: «Мастерство в управлении портфелем проектов». Ведущими мастер-класса, собравшего 52 менеджеров из 29 украинских компаний, выступили Анна Старинская ("Технологии Управления Спайдер Украина") и Владимир Либерзон ("Технологии Управления Спайдер", г. Москва).



Во время 8-часового мастер-класса обсуждался целый ряд вопросов, среди которых:
  • корпоративная система управления проектами с точки зрения портфеля проектов;
  • характеристики портфеля проектов;
  • различия в технической реализации управления портфелем и программой проектов;
  • различия в показателях управления портфелем проектов и программой проектов;
  • значение и функции проектного офиса портфеля проектов;
  • роли ключевых участников проекта и их ответственность;
  • категоризация и приоритезация в проектах.
В ходе обсуждения прозвучало много вопросов, актуальных для сегодняшнего украинского бизнеса. Представителей бизнеса интересовали балансировка, мониторинг и контроль портфеля проектов, смысл и значение моделирования проектов и пилотного проекта в частности, применяемые инструменты для моделирования проектов.

Работа с людьми

Двухдневный мастер-класс "Навыки работы с людьми для менеджеров проектов" провели Стив Фланнес и Ларри Батлер, специалисты по управлению проектами из США.

Выбор именно этой темы организаторы мероприятия объяснили тем, что сегодня в украинских компаниях очень часто можно наблюдать пробелы и недочеты как раз в работе с людьми. Понимание того, что люди – это основная ценность компании, постепенно приходит, но вот работать с ними в новых и постоянно изменяющихся условиях отечественные компании все еще не научились.

Особенностью данного мастер-класса стала передача участникам практических навыков, применимых в повседневной работе. Например, Стив Фланнес и Лари Батлер показали, как пользоваться методикой оценки и быстрой диагностики команды по методу Майер-Бригс.

Еще одной актуальной темой стали виды и типы конфликтов в проектных командах, методы их разрешения, а также вопрос "Как извлечь пользу из конфликта?". А одной из самых интересных тем оказалась диагностика менеджером проекта своих вышестоящих руководителей, чтобы понять, как наиболее эффективно с ними работать.

В результате присутствующие на мастер-классе менеджеры проектов и менеджеры программ проектов получили полезную информацию о психологических навыках и приемах диагностики команды проекта и работы с ней.

Управление ИТ-проектами

Новинкой для украинских менеджеров проектов стал мастер-класс Скотта Беркуна, консультанта по управлению проектами из США, "Искусство управления ИT-проектами". Скотт Беркун, который раньше работал в компании Microsoft в качестве руководителя проектов, связанных с такими продуктами, как операционная система Windows, Internet Explorer (версии 1-5) и Интернет-портал MSN, представил практический подход к управлению проектами по разработке программного обеспечения.

Во время мастер-класса участникам были переданы методики, которые помогут менеджерам проектов эффективно управлять проектом и добиваться результатов даже при хроническом отставании по срокам. Также г-н Беркун показал, как можно определять основные проблемы текущего проекта, и сформулировал основные из них: неразумные требования со стороны заказчика, технологически невыполнимые обещания менеджера проектов, особенности работы с командой программистов.

В результате участники мастер-класса смогли узнать, как наиболее эффективно управлять ИT-проектом на завершающем этапе (на который, как правило, приходится основная часть работы), как грамотно наладить коммуникацию в проекте и какова роль лидерства.

Автор:Ярослав Кучеренко
«COMPUTERWORLD/Украина»
www.computerworld.com.ua

21.09.2007
Состоялась IV конференция «Международная неделя проектного менеджмента»



На фото: Стивен Фланнес и Лари Батлер
С 18 по 21 сентября в Киеве проходила IV конференция "Международная неделя проектного менеджмента". Организатором мероприятия выступила компания "Технологии Управления Спайдер Украина".

18 сентября конференция была посвящена теме "Мастерство в управлении портфелем проектов". С докладами на конференции выступили Владимир Либерзон, руководитель разработки Spider Project - профессионального пакета управления проектами (Россия), а также Анна Старинская, автор модульной технологии, направленной на оптимизацию существующей системы управления проектами в организациях (Украина).

Темой конференции, проведенной 19 сентября, стали "Навыки работы с людьми для менеджеров проектов". Докладчики - Стивен Фланнес и Лари Батлер, американские эксперты по управлению проектами, специализирующиеся на помощи менеджерам в повышении их эффективности в "человеческих" аспектах.

21 сентября состоялась конференция "Искусство управления IT-проектами". Докладчик конференции - Скотт Беркун, эксперт по управлению проектами и специалист в области проектирования пользовательских интерфейсов, руководитель проектов компании Microsoft (США).

«Commercial Property»
www.commercialproperty.ua

11.06.2008
Менеджмент на расстоянии
Эффективное управление виртуальными командами


На фото:
Стивен Фланнес и Лари Батлер
В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача – наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами – Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом.

«Новый менеджмент»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?

Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.

«НМ»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды – и это особенно важно для устранения конфликтов – нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот – он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой. Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувст­вовать людей и подбирать подход к каждому – даже в режиме телефонных переговоров.

Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды – это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.

«НМ»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Непонимание – самая распространенная проб­лема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участ­ники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Ростова действительно согласился с предложением своего коллеги из Петербурга. Еще одна проблема – как работать со «сложными» сотрудниками? Например с такими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случае едва ли корректно будет постоянно обрывать человека – лучше позвонить ему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад в обсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться на завтрашнем совещании других членов команды – тех, кто обычно отмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивация говорить меньше.

Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногда решения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, а сотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работают в центральном офисе, а остальные разбросаны по всей стране, то ничто не мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время и договариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. В результате в виртуальной команде образуется подкоманда, что может представлять опасность для проекта. Порой случается и так, что на совещании принимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса, лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужно отслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальных подкоманд.

«НМ»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч?

С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установить правило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всех членов команды.

«НМ»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь?

С.Ф.:
Прежде чем команда начнет работать как единое целое, необходимо создать устав проекта. Он должен включать принципы и правила сотрудниче­ства и взаимодействия членов команды. В этом документе надо четко определить порядок обсуждения повестки дня на виртуальных совещаниях: скажем, будут ли они жестко структурированными или приемлема также открытая беседа, в ходе которой каждый может высказаться в любой момент по любому вопросу. Нужно также обязательно обсудить заранее и описать в уставе процедуру разрешения конфликтов. Это очень сложный аспект управления виртуальными командами и очень опасная ловушка. Ведь менеджеру гораздо сложнее устранить конфликт между сотрудниками, находящимися в разных городах, чем между сидящими в соседних кабинетах.

Л.Б.: Не лишне будет записать в уставе признаки, по которым команда может понять, что назревает конфликт. Это очень полезно – обсудить все во­просы, которые могут появиться при возникновении конф­ликтной ситуации (к примеру: кто будет инициировать разрешение конфликта; как должны будут действовать его участники), еще до того, как команда начнет работать. Также заранее нужно договориться о действиях команды в том случае, если один из ее членов «собьется с пути» – тогда будет на что сослаться, если возникнут проблемы. А вообще, надо подчеркнуть: то, как именно будет разрабатываться устав, может оказаться критическим для успеха проекта. Я считаю, что участвовать в этом процессе должны все члены виртуальной команды. Еще один очень полезный инструмент для налаживания коммуникации – веб-страница. На ней обязательно нужно разместить устав проекта (чтобы сотрудники никогда не забывали о нем и при необходимости могли перечитать) и постоянно сообщать о том, что происходит в головном офисе и как идет работа у сотрудников на местах. Можно вывесить на сайте фотографии всех членов команды и краткие рассказы о них – чтобы люди представляли себе своих коллег.

Автор:Татьяна Кузнецова
«Новый Менеджмент»
www.new-management.info
© 2002—2008 «Технологии Управления Спайдер Украина»